Игорь Ашманов: я человек, прикинувшийся бизнесменом

14.07.2023

0 1 Время чтения: 14 мин.

Содержание:

Игорь Ашманов
Предприниматель, управляющий партнер, генеральный директор,
«Ашманов и партнеры»

Вас по-разному называют: вы стояли у истоков создания интернета, вы – интернет-гуру и так далее. Как вы сами себя охарактеризуете?

Я буду все отрицать, как говорится (улыбается). У истоков русского интернета стояли другие люди, я пришел чуть позже. Настоящие создатели – это Илья Сегалович, сделавший Яндекс, Дима Крюков, создавший Rambler, и еще некоторое количество людей. Например, Паша Дуров, как бы вы к нему не относились, – он один из основателей.

Я занимался другим – в основном разработкой программного обеспечения. Занимаюсь этим с 1987 года. Сделал русскую программу проверки правописания, которая сейчас всеми используется. Со своими товарищами, конечно, не один. Потом уже пришел в Rambler, чтобы сделать новый поисковик с лингвистическим наполнением. Я просто много лет занимался искусственным интеллектом и всякими интернет-технологиями.

Что еще про себя сказать? Я из семьи инженерно-технических работников и вообще всю жизнь в этой среде, поэтому разговариваю на одном языке с программистами и лингвистами тоже.

Чувствуете разницу в возрасте между вами и сотрудниками, ощущается какой-то барьер?

В нашей среде важно, какой у тебя центральный процессор и говоришь ли ты по делу. В более гуманитарных индустриях многие жалуются, что приходят поколения X, Y, Z, так называемые «снежинки», которые не хотят работать, но хотят иметь статус. Они очень ранимые, любящие продавать статус жертвы и так далее. У нас этого не происходит: программист – это программист. Да, у них сейчас другие инструменты, но это люди, думающие точно так же алгоритмически, как и я. И мы с ними договариваемся, у нас нет какого-то разрыва.

Я давно не программирую, меня давно вытащило в менеджмент, но и их тоже тащит. Программистов – острая нехватка, но менеджеров – еще более острая. Поэтому как только выясняется, что программист может не только код написать, но и еще что-то организовать, его начинает бешено вытаскивать наверх.

А в своей работе чувствуете, возраст как-то сказывается? Может быть, вы стали меньше рисковать или, наоборот, стало проще?

Да я никогда особо не рисковал. Я человек, прикинувшийся бизнесменом. Делаю кучу всяких нужных вещей для развития бизнеса, но по духу я разработчик, инженер. Поэтому меня больше интересует делать штуки, которые работают, т.е. у меня другая мотивация.

Да, деньги приходится зарабатывать, чтобы людей кормить, но, тем не менее, у меня отношение ко всему этому, как к стройке, как к созданию чего-то. Возраст мне пока не мешает.

Вы охарактеризовали поколения X, Y, Z как «снежинки». У вас получилось с ними работать? В компании есть такие люди?

Может быть и есть, просто у нас такая рамка, которая всех более-менее форматирует. У нас нужно давать результаты, поэтому люди, которые этого не делают, здесь не приживаются. Кроме того, надо понимать, что в поколении «снежинок» или точнее рядом с ним, есть поколение абсолютно нормальных красно-дипломников с суровых факультетов, которые выходят готовыми к тому, чтобы делать что-то большое.

Условно говоря, человеку, окончившему физфак или мехмат МГУ, МИФИ или Физтех, нужно пару месяцев, чтобы въехать в то, что здесь происходит, и он начинает давать результаты. Его прет от этого, а не от того, что он ходит и рассказывает, как его не ценят или что у него гендер не тот, или еще что-то. То есть мы имеем дело с реальными людьми дела, они к этим «снежинкам» не относятся. Чтобы закончить серьезный факультет, нужны другие свойства. Там надо реально впахивать, там нельзя пять лет заниматься повышением самооценки, личностным ростом.

Как вы относитесь к удаленной работе?

Я работаю так уже 35 лет, мы работали удаленно, даже когда еще не было интернета. Мы просто собирались дважды в неделю, обменивались дискетами со свежим кодом. Мы к этому привыкли: и программистский бизнес, и продвижение сайтов позволяют работать на удаленке.

Здесь (в офисе) мы общаемся. Это полезно, чтобы человек был в контексте. Многие говорят, что сработавшиеся сотрудники уходят на удаленку и продолжают эффективно работать. А вот новые, которые приходят и не видели коллектива, – с ними проблема.

Как начиналась компания «Ашманов и партнеры»

В 2001 году вы ушли из Рамблера. Чем был Рамблер в те годы, почему ушли?

Сначала надо сказать, почему пришли. В 1999 году был бум интернет-проектов. Сейчас такой же пузырь в отношении искусственного интеллекта, три или четыре года назад – в отношения стартапов вообще или блокчейна.

Тогда это был пузырь, который бешено раздували инвесторы, журналисты, чиновники и так далее. Туда собрали гигантское количество денег. В этот момент в интернет-бизнес, еще довольно дохлый в России, пришли инвесторы. В частности, они пришли в Рамблер, который тогда был №1 и представлял собой треть русского интернета. Мail.ru еще был почти неизвестен, Яндекс был в 3–4 раза меньше Рамблера.

Рамблер сделал Дмитрий Крюков, сделал очень просто – на open source-движке. К 1999 году они стали чуть-чуть зарабатывать на рекламе, к ним пришли инвесторы, которым нужно было предъявить какую-то команду. В этот момент я поссорился со своим совладельцем и меня с командой позвали в Рамблер. Я забрал с собой 15 человек, и мы там проработали почти 2 года: сделали новый поисковик, новый рейтинг Top-100, новый контентный проект.

В 2000 году пузырь доткомов лопнул, на Западе все посыпалось раньше. Инвесторы Рамблера упали духом, стали пытаться его продать. Стало понятно, что инвестиций не будет, и мы начнем проигрывать из-за того, что они не будут вкладываться. Интернет тогда рос в два-три раза за год. Для поисковика это означает, что нужно в 4 раза больше техники: ты должен вдвое большую аудиторию обслужить по вдвое большей базе сайтов.

В этот самый момент Яндекс получил инвестиции и начал активно развиваться, а у нас была обратная история. Я видел, что Рамблер начинает сдавать позиции Яндексу. Поэтому в 2001 году я ушел и открыл компанию «Ашманов и партнеры», а в 2003 году Яндекс обогнал Рамблер.

Почему решили открыть свою компанию?

После ухода из Рамблера, я походил-посмотрел на лица возможных хозяев и начальников и понял, что меня больше не тянет иметь начальника над собой. Пошел и зарегистрировал домен, компанию специально назвал «Ашманов и партнеры», чтобы те, кто у меня остался в Рамблере, понимали, если они ко мне придут, я возьму их в долю.

Я ушел в мае 2001 года. К сентябрю этого же года у меня в компании было уже 20 человек. Были заказы. Я планировал вообще заняться разработкой, делать фильтр почтового спама – тогда эта проблема только начинала взлетать, но взлетала пугающе быстро. Всех уже начинало заваливать почтовым спамом и ни у кого не было фильтров. Я понимал, как этот фильтр сделать, потому что мы всю жизнь занимаемся той или иной лингвистической фильтрацией, борьбой с электронным мусором, начиная с проверки правописания.

В это же время мне вдруг стали обрывать телефон знакомые, которые говорили: «Слушай, ты же теперь уже не директор поисковой компании. Раньше мы к тебе не могли обращаться, был бы конфликт интересов. А сейчас можешь нам объяснить, как стать №1 в Рамблере, да и в Яндексе заодно». Я понял, что это рынок, нашел специалистов, которые уже умели загаживать поисковики своими страничками, создал методику, терминологию – почти все термины в этой области придумали мы в 2001 году, – провел первую конференцию, взял первые заказы, и все поперло.

Тогда люди видели в поисковике могучую силу, которая может тебя поднять или опустить, но абсолютно не понимали, как с этим быть.

А тут я выходил на сцену и говорил: вот простые приемы, и вы в десятке! У людей происходил просто катарсис. Такая же история потом была с социальными сетями.

Таким образом мы попали на растущий рынок, были там первыми. А когда ты первый на растущем рынке, рынок тебе многое прощает, и взлет реально происходит очень быстро.

Партнеры появились сразу?

Они постепенно «плюхались» ко мне из Рамблера, причем люди приходили с понижением зарплаты в два раза. Это были очень сильные люди, самые сильные в стране разработчики. Я сказал: кто год продержится в седле, того включу в долю. Тогда включил четверых человек, потом еще. Сейчас, по-моему, у нас таких партнеров кроме меня человек 9 или 10.

Большие у них доли?

Я не помню, не задумываюсь. У меня, кажется, меньше контрольного пакета – процентов 40, а у них от 3 до 10 процентов колеблется.

А список партнеров у вас пополняется? Есть у кого-то сейчас возможность стать партнером? И по какому принципу вы выбираете?

Есть два способа раздавать доли или опционы в компании. Первый американский: опцион используется как крючок, для того чтобы удержать ценного сотрудника. Часто он даже не акции получает, а получает право исполнить этот опцион, получив деньгами разницу между ценой акций – т.е. когда ему дали опцион, акции стоили Х, а сейчас они стоят Y и вот эту разницу Y-Х он получает деньгами. В реальности он не становится совладельцем компании, но имеет право сыграть на курсе.

У меня же другое представление, мне кажется недостойным сажать умных людей на крючок. Поэтому мы выдаем за сумму достижений, т.е. если человек с нами давно, сделал много хорошего, даем ему долю. Более того, у нас есть несколько человек, которые от нас ушли (открыли свой бизнес или пошли работать в другую компанию) и получили долю после ухода, просто за старое достижение.

На мой взгляд, это нормально, когда в компании много владельцев. Список владельцев у нас расширялся раза три – как правило, это люди, которые внесли большой вклад.

Никогда не жалели, что назвали компанию именно своим именем? Это как-то помогало?

Личный бренд – это очень большая сила. Первое время у нас вообще не было офиса, у меня была однокомнатная квартирка, где я жил и работал, – такая офисная квартира с компьютером и быстрым интернетом. Когда звонили и спрашивали: «Это компания Ашманов и партнеры?», – я отвечал: «Да, Ашманов слушает». Этот человек чуть ли не падал в обморок вместе с трубкой, потому что это же тот самый чувак, имя которого в названии компании. А в квартире просто никого кроме меня не было, все 20 человек были рассредоточены на удаленке. Офис мы сняли года через два или три после основания компании.

Личный бренд работает очень сильно, но это ответственность, ты должен ему соответствовать. В определенный момент стало ясно, что надо называть именем, потому что личный бренд – это такая лестница, по которой ты поднимаешься, ты лично что-то делаешь, тащишь компанию, компания тащит тебя и, в конце концов, это очень сильная штука. Но она изматывает, она заставляет быть все время начеку. Например, ты не можешь не явиться на конференцию твоего имени, ты обязательно должен быть.

Возможно, если бы компания просто называлась, например, «Интернет-технологии», то не было таких случаев, когда мне звонят и говорят: у нас тут большой контракт, но люди из Ижевска или Новосибирска хотят подъехать и посмотреть в глаза, поговорить лично с Ашмановым.

А сейчас что вы делаете в компании?

У меня есть несколько других компаний, которые занимаются анализом соцсетей, искусственным интеллектом и так далее. Есть какая-то общественная нагрузка, за которую не платят, но там чудовищная загрузка, в Совете по правам человека, например.

Только что я сдал доклад в СПЧ для президента, закончил концепцию защиты прав граждан в цифровом пространстве. Это реально грузило меня очень сильно последние 3 месяца. Это большая рабочая группа, которой я руководил.

Здесь (в АиП) я слушаю, что происходит. Тут есть исполнительный директор, финансовый директор, раз в неделю у нас совещание. Я участвую в редактировании и написании книжек по продвижению сайтов и по управлению репутацией, которые мы издаем, участвую в конференциях, смотрю на программу конференций. На нашей самой большой конференции, которой будет в этом году 20 лет, я веду круглые столы. Где-то все равно как бренду приходится выступать.

Про Крибрум и другие компании

Все ваши компании – это уже просто бизнес или есть еще некий драйв от этого?

Нет, я уже говорил, я же разработчик в душе, мне интересно делать штуки, которые работают. «Ашманов и партнеры» уже работает, там уже более-менее все сделано. Из нового – это Крибрум, который анализирует социальные сети. Мы его сделали 2010 году, а реально он заработал в 2014-м. Вот там еще очень много всего нужно сделать.

Анализ социальных сетей – это безумно интересная штука и очень сложная. Она, пожалуй, сложнее, чем просто поисковик. Это поисковик по соцсетям.

Все соцсети разные, все сопротивляются, у всех разный формат – это не то, что открытый интернет индексировать.

И тут совершенно другие задачи: определять позитив/негатив, определять сети распространения, лидеров мнения. Очень много всяких сложных вещей, встроенных друг в друга, как матрешка.

У Крибрума сейчас активная фаза?

Да, компания очень быстро растет – в разы за год. Там уже 100 человек персонала и будет, видимо, больше. Там крупные клиенты, все кипит.

Что будет дальше, неизвестно. Рынок настолько волатильный. Социальные сети могут закрыть доступ совсем или что-то еще произойдет. Очень все неопределенно, но все очень бурно, и все растет.

Поисковики сейчас – уже стабильный бизнес, хотя там тоже все время что-то меняется, но Яндекс или Google столкнуть с позиций трудно, а соцсети – рынок молодой.

Часто государство пытается воспользоваться Крибрумом?

У нас есть государственные заказчики, их не больше половины. Есть частные крупные компании, для которых мы анализируем отношение к бренду. Иногда делаем некую общественную работу, например, отчет по атакам на Победу, как пытаются обесценить 9 мая, по деконструированию героев советского времени и так далее.

Регулярно делаем какие-то отчеты, что называется, для души. Например, какое-то время назад делали отчеты про деструктивные сообщества молодежи в соцсетях. Просто поняли, что это важная тема, надо заниматься, никто нам не платил. Потом мы все-таки стали поставлять эти данные специальным структурам при администрации президента, чтобы ловить этих школьных расстрельщиков. Заработать там нельзя, по сути – это просто общественная нагрузка.

Розыском оппозиций и протестующих мы не занимаемся, хотя либералам такая мысль первой приходит в голову. Но что за вами следить, вы же сами там подпрыгиваете, чтобы вас заметили. Поэтому нас об этом даже не просит никто.

У вас за последние пару лет довольно низкая активность в соцсетях. Почему?

У меня она всегда низкая. Я не написал ни одного поста в жизни, я только хожу гадить в комментах. Потому что, как только ты начал писать посты, все, ты – блогер. Это такое ярмо, которое ты должен тянуть. Дальше это начинает влиять на тебя: ты думаешь, почему сегодня мало лайков, начинаешь писать по-другому и постепенно меняешь свое сознание, подгоняя его под лайки. Начинаешь жить ради одобрения, это разрушает психику.

Я и мессенджерами не пользуюсь, потому что они выжигают мозг. Сформулирую общую мысль: есть средства коммуникации асинхронные, когда ты можешь получить сообщение, а ответить потом. И синхронные, например, звонок, ты либо должен ответить в реальном времени, либо сбросить.

Мессенджеры – это синхронное средство общения, ты должен отвечать быстро, собеседники на это рассчитывают. Это рубит твой мыслительный процесс на маленькие кусочки/клипы, у тебя возникает клиповое мышление. Поэтому я просто решил не ставить себе мессенджеры. С соцсетями то же самое – если ты начинаешь писать, ты начинаешь думать кусками от поста до поста.

Я эту среду изучаю, поэтому не использую, как тот человек, который работает на мясокомбинате и не ест колбасу.

Встречалась информация, что конечная цель Крибрума – продать его власти. Есть такая цель?

Если вещь хорошая, то придут покупать все – и власть, и крупные компании. Продать анализ соцсетей массовому пользователю, наверное, нельзя, поэтому мы просто выставили бесплатный поисковик по соцсетям. Правда, программисты от жадности отрезали там поиск по комментариям, искать можно только по постам.

Никаких политических задач у Крибрума нет. Искать неблагонадежных и так далее никому не нужно. А вот анализировать настроение масс, настроение в регионе, основные проблемы региона, лидеров мнения, какие СМИ влияют, какие нет – вот на такую аналитику спрос есть как у крупных компаний, так и у государства.

Средние компании, наверное, тоже хотели бы изучать отношение к своему бренду, но если у тебя нет миллионов клиентов и бренд не твой (если ты дилер Mercedes), то зачем тебе изучать соцсети – ты повлиять на поведение бренда не может, ты просто его перепродаешь.

Наша миссия, как это принято говорить у тех, кто MBA получал, и у прочих людей, любящих шумовые слова, – сделать это пространство прозрачным.

Яндекс с Google ведь не ищут по соцсетям, их туда не пускают, а Крибрум как раз помогает найти то, что вам нужно.

Когда у тебя есть прозрачность, покупатели придут. Причем они придут не за самой прозрачностью, а за аналитикой. Мы много лет вначале пытались продавать доступ к системе, а выясняется, что люди на стороне заказчика не очень понимают, что с этим делать. А вот если сделаешь отчет по их теме, они его с удовольствием возьмут. Поэтому нам пришлось построить толстый слой аналитики, нанять кучу аналитиков, которые умеют интерпретировать эти данные.

Давайте чуть-чуть о других компаниях. Сколько у вас сейчас вообще в портфеле компаний?

У нас есть три компании, которые занимаются искусственным интеллектом. Это «Нейронные сети Ашманова». Там, правда, Ашманов другой – один человек украл у меня бренд, и я ничего с этим не могу сделать, т.к. это мой сын (улыбается). Рядом с ним сидит компания «Информатик», которая делает проверку правописания. Она до сих пор развивается, и мы ее продаем как встроенные модули, а в Microsoft Word встроена наша старая версия.

Еще компания «Наносемантика», которая делает чат-ботов с 2005 года, у нее сотни крупных клиентов. Я считаю, что эти чат-боты – лучшие в стране. В отличие от тех, которых вы видите в банках, наши реально разговаривают, они могут поддерживать диалог и не тупые.

Есть компания «Интернет-лингвистика», которая занимается анализом поисковиков, иногда мы ее называем Лаборатория факторов ранжирования. Тут же рядом сидят компании моей жены Infowatch и другие, которые занимаются информационной безопасностью, я там тоже в совете директоров. У нас есть совместные проекты, где наши технологии мы соединяем с их. Например, Infowatch умеет понимать наличие утечек конфиденциальных данных внутри компании и предотвращать их, а Крибрум позволяет искать эти утечки еще и в открытом пространстве.

А какая из них наиболее успешная?

Сейчас это Крибрум, он очень быстро растет, очень востребован и постепенно стал единственным на рынке. Это же поисковый бизнес, а он так устроен, что там быстро отваливаются конкуренты. У нас уже есть и зарубежные контракты, т.е. мы начали изучать мировой социальный интернет.

Про бизнес, стартапы и советы для начинающих

Когда вы начинали компанию, у вас были какие-то психологические барьеры?

Конечно, как и у большинства людей, у меня был барьер уйти с фиксированной зарплаты. Этот страх держит тебя в такой капсуле, которая закрывает тебя от окружающего мира и от возможностей. Как только ты ее расколешь, на тебя вдруг навалится множество возможностей. Проблемы тоже могут навалиться, но возможностей будет больше. Поэтому надо просто взять и прыгнуть, как с вышки. Скорее всего, все получится.

Естественно, ты должен делать что-то содержательное, должен быть готов впахивать, т.к. стартап – это не эскалатор, ведущий к успеху.

В реальности начиная стартап, надо готовиться к лишениям, нехватке денег и постоянной работе.

Когда я строил первую свою компанию в 1995 году, мы с партнерами только через два года решили, что теперь можно не работать по воскресеньям.

А запускаться проще самому или с партнерами?

Это очень серьезный вопрос, на который нет короткого ответа. Я для себя выработал очень простой принцип, который похож на принцип авторства: в соавторов надо брать только тех, кто внес существенный авторский вклад. В бизнес надо брать партнеров и обязательно надо брать, если они вносят существенный вклад в развитие бизнеса. И не брать тех, кто не вносит, даже если это хороший товарищ или родственник.

Вы продали довольно много долей, компаний, продуктов. Стоит держаться за бизнес? Или продажа – это нормальный, естественный процесс?

Это зависит от того, чем вы занимаетесь. Есть венчурные капиталисты, которые доли добывают и продают их потом. Если ты строишь свою компанию, то чем дольше ты не привлекаешь инвесторов, не продаешь компанию, тем тебе лучше. Большинство инвесторов сутью твоего бизнеса не очень интересуются, их задача войти дешево – выйти дорого. Или IPO (выход на биржу), где тебе начинают выкручивать руки, чтобы ты вместо развития бизнеса начал заниматься формальностями для выхода на биржу. Это такая нагрузка на компанию, которая может сожрать всю маржу и все твое время.

Какая была ваша самая крупная сделка?

Несколько миллионов долларов, наверное, если в долларах мерить.

Как у вас получается столько компаний вести за собой, столькими компаниями управлять?

Если не можешь делегировать, ставить во главе бодрых менеджеров, которые могут принимать самостоятельные решения, то вести не получится.

У вас есть книга про поисковое продвижение и ее свежая редакция – для вас это рефлексия, PR, желание научить клиентов, рынок?

Это все вместе. Когда мы открыли компанию в 2001 году, у нас не было денег заниматься регулярным маркетингом. Мы решили, что мы будем делать это с помощью «научного маркетинга», мы будем рассказывать, что мы эксперты, защищать свою экспертную позицию. А мы и были эксперты на самом деле на всем этом рынке.

В отличие от всех других оптимизаторов мы были разработчиками поисковиков и понимали, как они работают.

Мы начали проводить конференции, писать статьи, написали книжку, показывая, что мы здесь самые понимающие. Это работает, тем более, что это долго была правда. Возможно, сейчас есть люди, которые еще круче в этом понимают, но я, честно говоря, сомневаюсь.

Я думаю, что мы по-прежнему одни из главных экспертов на этом рынке, и мы продолжаем себя позиционировать как экспертов: издавать книжки, проводить конференции. Оно работает не только потому, что ты надуваешь щеки и изображаешь эксперта – многие это делают, не являясь экспертами. Мы все наши усилия направляем на то, чтобы объяснять не профессионалам, а новичкам, которым мы все раскладываем по полочкам. Эта аудитория – очень благодарный слушатель. Работать надо с теми, кто реально испытывает нужду в знаниях, мы им эти знания даем, и это очень эффективное взаимодействие.

Дайте несколько советов начинающим бизнесменам.

Надо заниматься тем, в чем ты разбираешься.

Надо понять, какую проблему ты решаешь для людей и есть ли она.

Надо готовиться к тому, что не будет получаться, и первое время будут лишения. К тому, что твой стартап может несколько раз вильнет, потому что это не баллистическая ракета, которую запустил и она сама прилетит к успеху. Это пилотируемый полет, тебе надо будет несколько раз вильнуть или вообще сменить путь.

Надо знать, кого берешь на борт. Заранее понимать, что надо брать только тех, кто очень важен для бизнеса. И все равно готовиться к тому, что будут человеческие проблемы, примерно раз в 2 года – с совладельцами, персоналом, менеджментом, то есть готовиться к очень серьезным нервам.

Если ты на все это решился, и проблема, которую ты решаешь, реальная, то оно само попрет, скорее всего.

Источник