Внедрение Agile в SEO-студию. Кейс
За постоянными изменениями в поисковых алгоритмах остается незамеченной ключевая составляющая в SEO-продвижении – командная работа. В статье Agile-коуч для SEO-специалистов Дмитрий Шейнкман рассказывает, как некачественная коммуникация внутри команды может повлиять на эффективность работы каждого сотрудника.
Привет, коллеги! Хочу поделиться с вами кейсом внедрения Agile-подхода в SEO-студию Кирилла Теляковского.
- Название: SEO-студия Кирилла Теляковского.
- Оборот: 1 млн руб. + / месяц.
- Команда: 7 человек.
Причины внедрения Agile-изменений
- Непонимание проблем команды из-за отсутствия внутренней коммуникации.
- Сотрудники в ущерб своему личному времени, чтобы поддерживать высокое качество, проводили за работой намного больше времени, чем предполагалось.
- Заказчик вынужден тратить больше времени на делегирование и участие в рутинных задачах.
Цели Agile-изменений
- Повысить уровень коммуникации внутри команды.
- Улучшить эмоциональный фон внутри команды.
- Повысить самостоятельность команды.
- Сделать команду открытой к изменениям.
Этапы:
Предварительный этап: с 1 марта по 1 мая 2023 года.
Основной: с 1 мая по 30 июня 2023 года.
Предварительный этап
1. Диагностическая встреча с клиентом
Узнал ситуацию в точке А. Какой видится точка Б. После встречи договорились продолжить работу после сбора следующей информации:
- уточнить ключевые метрики;
- провести анкетирование сотрудников.
Действия:
1. Анкета на понимание мотивации и дальнейших планов сотрудников.
Результаты анкеты встревожили меня и собственника. Оказалось, что сотрудников совершенно не мотивирует взаимодействие с клиентами.
Провели дополнительное тестирование по анкете:
Выводы, к которым мы пришли:
- Низкий уровень коммуникации внутри команды мешает внедрять улучшения и оптимизировать процессы. Хотя проблема не выглядит критичной, с учетом высокой конкуренции со временем компания могла бы потерять свои конкурентные преимущества.
- У многих сотрудников нет понимания своего будущего в компании.
- Сотрудники не хотят брать ответственность на себя. Из-за чего собственник вынужден участвовать в рутине.
После проведения анкетирования была достигнута договоренность о начале основного этапа работ по внедрению Agile с 1 мая.
Основной этап
1. Встреча с заказчиком для понимания ожиданий.
На встрече синхронизировались по ожиданиям. Выстроили план работы.
2. Общая встреча с командой на презентации Agile.
На встрече собственник представил меня команде, и я объяснил цель моей работы.
3. Заполнение анкеты, насколько команда сейчас уже Agile.
Анкета показала, что слабые стороны команды:
- Отсутствие командных встреч.
- Сотрудники не берут ответственность за принятые решения на себя, а стараются передать ее собственнику или старшему SEO-специалисту.
4. Провел индивидуальные интервью с каждым из сотрудников.
Уже на основе индивидуальных интервью подтвердился важный момент:
Сотрудники не успевают выполнять работу в отведенное время. Из-за этого выгорают и расстраиваются. Как следствие – вынуждены жертвовать личным временем.
На основе знакомства составил портреты членов команды. Отметил моменты, которые важно учитывать при внедрении Agile.
Команде удалось сразу найти решение:
5. Провели Canvas-встречу.
Встреча проходила в 3 этапа. Я разбил команду на 2 части. Отдельно с каждой заполнил Canvas. Затем на общей встрече мы уже расставили приоритеты и декомпозировали задачи.
Записали 10 ключевых пунктов, необходимых для изменений в команде.
6. Провели планирование.
Распределили задачи. Оценили их в сторипойнтах. Договорились раз в неделю проводить планирование, совмещенное с ревью.
Провели ретроспективы. Главная задача была познакомить участников команды друг с другом. Выявить и объединиться вокруг общих ценностей.
7. Внедрили дейли-встречи.
Во вторник, среду и четверг. Дни, когда нет больших встреч, ребята встречаются на 15 минут для обмена информацией по проектам.
8. Подготовил внутреннего Agile-коуча.
- Передал проведение всех встреч старшему SEO-специалисту.
- Оставил инструкции, как самостоятельно поддерживать Agile в команде.
- Анкета по проведению Ретроспектив.
9. Упростили подготовку к ретроспективе.
Составили форму, чтобы участники команды заранее сообщали о том, какой формат ретроспективы хотят на этой неделе.
10. Провели повторное анкетирование команды. Насколько она Agile.
Было:
Стало:
Изменения:
1. Мы создаем ценность для клиента, искренне желая дать ему то, что ему нужно.
Было: 9,17.
Стало: 9,83 (+0,66).
2. Мы считаем себя единой командой и ежедневно работаем вместе. Это взаимодействие помогает сделать нашего клиента счастливым.
Было: 8,33.
Стало: 8,83 (+0,4).
3. Мы ценим каждого сотрудника в компании. Руководство нам доверяет, поощряя креативность и самостоятельность в принятии решений.
Было: 9,17.
Стало: 8,73 (-0,4).
4. Каждый из нас смело берет на себя ответственность и ежедневно самосовершенствуется.
Было: 7,83.
Стало: 8,17 (+0,4).
5. Наша цель помогать компании быть прибыльной и делать клиентов счастливыми.
Было: 9,33.
Стало: 9,5 (+0,17).
6. Мы проводим регулярные встречи, что помогает нам ежедневно внедрять улучшения.
Было: 6,33.
Стало: 9,5 (+3,17).
11. Ретроспектива с заказчиком.
Обсудили полученные результаты. Получил обратную связь, что можно было сделать лучше – презентацию и ретроспективы. Обсудили дальнейшие шаги по развитию команды. Поставили цели на следующий период.
Ближайшая цель – определиться с позиционированием, неймингом компании. Повысить значение сопричастности каждого из сотрудников к успехам команды.
Возникшие трудности в ходе внедрения Agile:
1. Негативный настрой одного из участников команды. Полное отрицание пользы от Agile.
Решение: почти месяц главный негативщик был в отпуске и вернулся в совершенно другую команду. Теперь его действия выглядят странно и неуместно.
На очередной ретроспективе, когда негативно настроенный сотрудник заявил об отсутствии пользы от встреч, внутренний Agile-коуч по моей рекомендации попросил команду проголосовать, есть ли польза от встреч? Команда подтвердила реальную пользу. Затем предложили сотруднику поделиться своими идеями по проведению встреч. Их не оказалось. Вопрос больше не поднимался.
2. Высокая загруженность сотрудников и нежелание первое время участвовать во встречах.
Решение: удалось снизить загруженность ребят за счет выявления самой проблемы. После анализа данных внутри компании собственник принял решение отказаться от неперспективных проектов. Также добился пересмотра договоренностей с проблемными клиентами.
Достигнутые цели:
- Повышение уровня коммуникации в команде.
- Улучшение эмоционального фона внутри команды.
- Команда стала открытой к изменениям.
- Команда стала более самостоятельной.
Что дополнительно получилось у команды:
- Внедрить регламенты по обучению сотрудников.
- Сократить время выполнения задач.
- Нанять контент-менеджера.
- Внедрено 20+ изменений в бизнес-процессах.
- Сократить временные затраты при сохранении высокого качества работы.
- Количество клиентов увеличилось на 10% с 19 до 21.
- Оборот компании в месяц вырос с 1 млн. до 1,15 млн. руб. Что в расчете на год означает дополнительные поступления на 1 250 000 рублей.
Улучшения процесса внедрения Agile после кейса:
- Разработал Canvas для SEO-команд.
- Доработал презентацию положительной роли Agile для команды на общекомандной встрече.
- Доработал сценарий ретроспективы для знакомства команды.
- Создал 2 новых сценария проведения ретроспективы.
- Добавил встречу по обязательствам внутри команды в план внедрения Agile.
Заключение
Благодаря своевременному внедрению методологии Agile, команда смогла преодолеть проблемы коммуникации, которые могли бы привести к серьезным последствиям, таким как текучка кадров. Этот подход позволил не только улучшить взаимодействие внутри команды, но и создать условия для обсуждения и решения возникающих проблем. Это, в свою очередь, способствовало улучшению качества продукта и комфорта работы в команде.
Уже сейчас компания отличается от большинства других команд. В долгосрочной перспективе благодаря ведению проектов по Agile-методологии организация имеет шансы повысить ключевые метрики: LTV, средний чек и NPS.
